這可能是財務(wù)不被重視的底層邏輯
有個問題一直是我琢磨的，那就是，為什么財務(wù)工作沒有被足夠重視，或者財務(wù)這個管理工具沒有被有效充分地使用。
看到這句話，有人可能疑問，我們很重視財務(wù)工作啊，那請問，你是怎么重視的呢，具體說說？估計答不出來。我有兩個反證。第一，現(xiàn)在非常流行“業(yè)財融合”，但具體看，都是誰在推“業(yè)財融合”呢？我查閱了很多資料，基本都是財務(wù)人員的單相思。并沒有多少業(yè)務(wù)或管理人員提“業(yè)財融合”。第二個就是上市公司高級管理人員的排名，財務(wù)負責(zé)人，不是排在最后，就是排在最后幾名。
財務(wù)沒有被足夠重視的原因可能多種多樣，我覺得大概有三個。一是客觀環(huán)境決定的，也就是中國改革開放四十幾年，經(jīng)濟一直高速發(fā)展，很容易就能采到豐碩的果實，那為什么還要重視財務(wù)呢，重視了不也是這樣嗎；二是傳統(tǒng)的認知決定的，一般認為會計就是記賬的，也就是賬房先生，除了記記賬、報稅還能干啥呢；第三，是地盤意識阻礙了業(yè)財融合，業(yè)財融合的本質(zhì)是信息互通，但是，這在很多業(yè)務(wù)管理者看來，這就是干涉ta的權(quán)力。 最近學(xué)習(xí)了丹麥經(jīng)濟學(xué)家、牛津大學(xué)教授本特·弗萊布約（Bent Flyvbjerg，中文名傅以斌）的《怎樣做成大事》。我感覺，在這本書里，我找到了財務(wù)沒有被足夠重視的底層邏輯。 這本書是研究大項目成敗的。在分析為什么那么多大項目都匆匆上馬時，作者指出，心理因素是一個重要的原因，其中有兩個心理因素很關(guān)鍵。 第一個是“樂觀主義偏差”。是指人類非常樂觀，這也使我們變得過度自信。比如：絕大多數(shù)汽車司機都以為自己的駕駛技術(shù)高于平均水平；大多數(shù)小企業(yè)主都堅信，即便大多數(shù)小企業(yè)都會失敗，自己的新企業(yè)也會成功。
人類做判斷有兩個系統(tǒng)，快速而直觀的直覺判斷（snapjudgments）是由決策的默認操作系統(tǒng)，即系統(tǒng)1做出的。而有意識的推理，即理性分析，則屬于另一個不同的系統(tǒng)：系統(tǒng)2。系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的關(guān)鍵區(qū)別在于速度。系統(tǒng)1的速度很快，所以它總是最先做出決定；系統(tǒng)2則很慢，只有在系統(tǒng)1做出了決定之后，它才會參與進來。兩個系統(tǒng)的決策都有可能是對的，也有可能是錯的。 一般在系統(tǒng)1給出直覺判斷后，如果還有時間，我們可以利用系統(tǒng)2，即有意識的大腦，慢慢地、仔細地思考問題，對系統(tǒng)1的直覺判斷做出調(diào)整或完全推翻它。但是，當(dāng)?shù)贸隽艘粋�強烈的直覺判斷之后，我們很少會再去慢慢地、仔細地、批判性地審視它，我們會直接跟著它走，自發(fā)地接受系統(tǒng)1做出的任何決策。 第二個是“計劃謬誤”（planning fallacy），就是人們經(jīng)常會低估完成某項任務(wù)所需的時間，即便有信息表明這種估計是不合理的，人們也一樣會低估所需的時間。 大量研究表明，計劃謬誤無處不在。為什么會這樣呢。以周末回家工作為例，你首先會在腦海中形成一個在家工作的畫面，在那個場景中，你會直觀地感覺到周末能完成多少工作。這種感覺很真實，于是你就這么去做了，然而，你的判斷很可能是錯誤的，因為在構(gòu)建場景時，你只想象了自己工作時的情況。這種狹隘的關(guān)注將周圍所有可能打擾你工作的人和事都排除在外了，換句話說，你只是在想象一種典型的“最佳情景”。當(dāng)人們要描述最佳情景，即最有可能發(fā)生的情景時，他們通常無法區(qū)別自己所想到的情景與他們描述的最佳情景有什么不同。 看完這些內(nèi)容，我有被點悟了的感覺，停頓了幾秒才返過神來，這不就是財務(wù)沒有被足夠重視的底層邏輯嗎，為什么這么說呢？ 首先，財務(wù)的本質(zhì)是算，包括事前的測算估算、事中的預(yù)算計算和事后的核算決算。而算的本質(zhì)是理性思考，屬于典型的系統(tǒng)2。但是，我們的管理和業(yè)務(wù)人員，一般都是樂觀主義者，他們并不喜歡慢慢地、仔細地、批判性地思考，而是由系統(tǒng)1快速而直觀的直覺判斷，之后，就會直接跟著它走，自發(fā)地接受系統(tǒng)1做出的任何決策。 如果這個時候財務(wù)還不知趣，慢慢地、仔細地、批判性地審視這個決策，當(dāng)然不討人喜歡，更不要說被重視了。
想改變約束條件的人，一定對自己的想法充滿足夠的自信。悲觀主義者不可能有改變現(xiàn)狀的沖動。所以，企業(yè)家比常人更樂觀，相信“夢想”一定能夠?qū)崿F(xiàn)，“假設(shè)”一定能夠變成現(xiàn)實。 事實上，企業(yè)家常常是過分樂觀。比如，一項針對2994名已經(jīng)創(chuàng)業(yè)的美國企業(yè)家的調(diào)查顯示，81%的受訪者認為自己的成功率在70%以上，33%的受訪者表示自己的失敗率為0，即使當(dāng)時美國2/3的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都在4年內(nèi)面臨經(jīng)營不善的問題。正是過分樂觀，使得企業(yè)家去做了許多從理性計算來看根本不可能做的事情（如重大創(chuàng)新）。VC和PE投資人告訴我們，投資100個項目，有5個成功就不錯了。但做一件事如果只有5%的可能性成功，我相信絕大部分情況下是沒有人愿意去做的。企業(yè)家對成功的信心遠大于事后的統(tǒng)計概率。我多次聽到成功的企業(yè)家說過這樣的話：如果當(dāng)初知道這么難，根本就不會開始。低估困難在企業(yè)家中是普遍現(xiàn)象，也是企業(yè)家之所以成為企業(yè)家的重要原因。
其次是，財務(wù)同行們骨子里習(xí)慣保守，也就是謹慎，ta們從學(xué)習(xí)開始，就被灌輸了“謹慎”這個原則。面對一個決策或項目，他們不停的問是這樣的嗎，還有什么風(fēng)險嗎，為什么這？為什么那？但是，我們的業(yè)務(wù)人員則普遍存在“計劃謬誤”，他們習(xí)慣于想象業(yè)務(wù)的“最佳情景”。顯然，財務(wù)的謹慎與業(yè)務(wù)的最佳想象天然對立。 沒有人喜歡被挑戰(zhàn)、被反對，哪怕你是對的。管理者和業(yè)務(wù)人員也是如此，哪怕財務(wù)是對的。 管理及業(yè)務(wù)人員與財務(wù)會計人員就是不同的兩類人。 會計最初被發(fā)明出來時，主要功能是核算，所謂“零星算之為計，總合算之為會”。但是，現(xiàn)代經(jīng)營的需要不止于此，于是又發(fā)展出來業(yè)財融合、監(jiān)督、參與決策、分析評價、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等等。這些后發(fā)展出來的職能，顯然與人類千百年形成的心理機制是沖突的。 換個角度看，這些后發(fā)展出來的職能恰恰與管理者和業(yè)務(wù)人員是互補的，也就是有效彌補了管理者與業(yè)務(wù)人員的不足，所以，這就需要管理者與業(yè)務(wù)人員認識并學(xué)習(xí)使用財務(wù)會計這個管理工具，理解了就可能有意識地去克服上述心理機制，財務(wù)會計也才能真正發(fā)揮出應(yīng)該的作用。 唯有自省才有用，這在任何方面都是公理。
張維迎教授在《再論企業(yè)家精神》中也提到了這一點：
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